Les efforts des fournisseurs de solutions logicielles B2B pour rationaliser leurs stratégies commerciales s'avèrent souvent payants. Certaines de nos expériences montrent en effet que des fournisseurs de solutions ont pu générer des économies de 25 % tout en augmentant leurs ventes de 15 % sur trois ans, voir la contribution aux ventes de leurs partenaires tripler, ou multiplier par cinq la taille de leurs deals stratégiques.
Voici comment ils ont fait.
Trop souvent, les entreprises technologiques tentent de vendre leurs solutions en se basant sur les caractéristiques du produit (par exemple, le prix, les performances techniques, les fonctionnalités) pour atteindre la plus large clientèle possible. Pourtant, les clients ne s'intéressent en fait pas aux produits eux-mêmes, mais à ce que ces produits peuvent leur apporter, et c'est précisément le rôle du marketing et des ventes que d'articuler cette valeur et de définir comment elle sera délivrée aux clients et au marché.
La stratégie Go-To-Market (GTM) des fabricants de technologies est un élément fondamental de leur performance commerciale, et elle devient d’autant plus critique que la vente est complexe. Pour les fournisseurs de solutions logicielles B2B, vendre la valeur commerciale de leur offre est devenu incontournable, mais la mise en œuvre de la vente de valeur apporte des changements profonds dans leurs organisations commerciales, habituées à vendre plus de performances techniques à un prix donné que la résolution d’un problème spécifique.
Ajuster la stratégie GTM d’un éditeur habitué à vendre des produits à une vente de solution ou à une vente à impact commercial est une problématique complexe. Elle impacte plusieurs dimensions de l’organisation de l’éditeur et réclame des adaptations importantes, notamment culturelles. Un tel ajustement réclame au préalable de poser quelques questions essentielles, et dans le bon ordre.
POSER LES BONNES QUESTIONS, ET DANS LE BON ORDRE
La stratégie GTM d'un fabricant de technologies, ou la manière dont il aborde ou adresse ses marchés, dépend de ce que ses clients achètent, produits, solutions et services, pour répondre à un besoin métier générique. La définition de ce besoin clarifie la raison pour laquelle les clients investissent dans la technologie, le “Pourquoi” de l’investissement technologique. Tout commence ainsi par la compréhension du besoin métier, avant tout, qui explique le problème à résoudre.
Le « Pourquoi » explique le besoin complet du client, qui n'est souvent que partiellement satisfait par la technologie. Le « Quoi » (l’ensemble de ce que le client devra acheter) permet alors de définir la combinaison de technologies et de services répondant au besoin, ce qui permet alors de définir le « comment », ou la manière dont l’éditeur adressera son marché.
Ainsi, pour définir « Comment » vendre une solution technologique, il faut avant tout identifier « Pourquoi » le client a besoin d’une solution, qui explique alors ce que cette solution est, le « Quoi ».
LE POURQUOI DÉFINIT LE QUOI
Les clients peuvent vouloir acquérir une technologie pour des raisons tactiques, opérationnelles ou stratégiques. Selon ces raisons, les composants de la solution seront différents et mobiliseront des parties prenantes de profils variés. Ainsi :
- Pour un besoin tactique et fonctionnel, comme l'achat d'une fonctionnalité (par exemple, un programme antivirus, un outil de CAO, un outil de simulation numérique), le besoin est un produit, une aide à la sélection de produits, un service d’installation et de formation.
- Pour un besoin plus opérationnel, comme l’automatisation ou la rationalisation d’opérations et de processus existants (mise en place d’un ERP, d’un MES ou d’un jumeau numérique), il faudra modifier ou concevoir des processus, sélectionner une ou plusieurs solutions, et les configurer et les intégrer dans un environnement existant, puis gérer le programme de déploiement et notamment le changement organisationnel induit par la solution. Souvent, il sera nécessaire de mesurer la réalisation de la valeur promise par le projet. Vendre est ainsi déjà beaucoup plus complexe, ne se limite pas à la technologie pure, et implique de nombreux acteurs aux compétences variées et complémentaires.
- Enfin, pour un besoin stratégique, la complexité augmente encore. Prenons l’exemple de la servicisation des produits qu’une entreprise vend, de plus en plus en vogue depuis l’émergence des modèles SaaS. L’introduction du concept de « produit en tant que service » est stratégique car l’entreprise transforme complètement son offre et son positionnement, ce qui impactera son modèle économique, la nature de la relation établie avec ses clients, les services à proposer, le positionnement tarifaire de l’offre, qui ne doit pas cannibaliser l’ancienne. Les technologies choisies doivent pouvoir mettre en œuvre de nouveaux modes de fonctionnement (mesure du niveau de service, gestion de la relation client à long terme), de nouveaux modes de gestion (gestion des contrats de service) et de nouveaux processus. Elles doivent être opérées par de nouveaux rôles dans de nouvelles organisations, et elles doivent être en adéquation avec le business plan qui a conduit à l’investissement. Les technologies doivent s’inscrire dans une stratégie et n’être vendues que si elles servent cette stratégie.
La vente de produits ou de solutions technologiques doit donc toujours être repositionnée dans le cadre du besoin exhaustif et complet du client. Cela permet de mettre en évidence ce que le client achète auprès des acteurs impliqués dans son projet de transformation. Plus le besoin est stratégique, plus il est complexe et plus le spectre des intervenants internes et externes à coordonner est large. Plus la vente est complexe, plus l'organisation des participants impliqués est sophistiquée, ainsi que représenté sur le schéma suivant.
CE QUI DÉFINIT LE « COMMENT », OU LA STRATÉGIE DE GO TO MARKET
La proposition de valeur est le point de départ d’une stratégie GTM robuste et bien pensée.
Une proposition de valeur est un positionnement d'offre au sein d'un besoin métier. La proposition de valeur est ainsi le point de départ d’une stratégie de GTM puisque c'est la proposition de valeur qui définit le type de clients auxquels le fournisseur de solutions s'adressera et le type de partenaires avec lesquels la proposition devra être vendue.
Pour une même offre technique, il y a souvent plusieurs propositions de valeur. Elles dépendront principalement du secteur de ses clients (les besoins du secteur privé diffèrent de ceux du secteur public par exemple) et des cas d’usages avancés (améliorer l’efficacité du système existant, le rendre plus agile et flexible, ou par exemple permettre l’innovation), et peuvent être détaillées par des éléments contextuels tels que le délai de réalisation des promesses faites, le niveau de retour sur investissement, la modernisation, la préparation du futur…
Chaque proposition de valeur fait l'objet d'un écosystème spécifique de partenaires internes et externes qui se positionneront par rapport aux besoins du client, en complément des technologies nécessaires. Les propositions de valeur définissent les types de partenariats nécessaires et l'organisation de la force de vente du fournisseur de solutions : Secteurs, Ventes, Avant-vente, Ingénierie de la valeur, Évangélistes, Partenariats et Services.
L'analyse quantitative du marché comme condition d'une exploitation rentable et d'une organisation commerciale détaillée
Quelle que soit la proposition de valeur proposée, certains clients restent moins rentables à servir que d’autres. Leur capacité d’investissement est un facteur clé d’alignement des coûts de vente sur les bénéfices attendus, et conditionnera la manière dont ces clients seront adressés. En fin de compte, la capacité d’investissement des clients ciblés permet de définir la structure de force de vente idéale pour adresser le marché : direct, ou indirect ?
Ainsi, le ratio bénéfice/coût (le « ratio des coûts de vente ») reste l’indicateur principal qui permet de définir quels clients pourront être adressé directement ou pas. Ce ratio varie selon le secteur, la stratégie de l'entreprise et les conditions du marché. Lorsqu’il dépasse un certain seuil, une force de vente directe est viable. En dessous de ce seuil, une force de vente indirecte est nécessaire pour garantir la rentabilité de la vente.
L'analyse quantitative des marchés, couplée aux propositions de valeur proposées par les fournisseurs de solutions (qui distinguent souvent les secteurs dans lesquels opèrent les clients), constitue la base de la segmentation du marché de l'entreprise. Cette segmentation définit ainsi l’écosystème des ventes de chaque segment (ventes directes, ventes indirectes) ainsi que la taille et les objectifs définis précédemment.
Les partenaires sont un complément naturel et nécessaire à la mise en œuvre de la stratégie GTM.
La plupart des segments de clientèle ainsi définis nécessitent l'intervention d'un ou plusieurs partenaires, qu'il s'agisse d'une vente directe ou indirecte. Selon le segment, les partenaires peuvent servir d'extension de la force de vente du fournisseur de solutions, de complément à celle-ci, ou les deux :
- Les partenaires d'une vente indirecte sont le plus souvent des revendeurs à valeur ajoutée (VAR) ou des intégrateurs de systèmes de portée locale qui combinent l’offre technologique de l’éditeur avec la leur. La contractualisation des relations permet un équilibre économique général qui bénéficie à toutes les parties prenantes (fournisseur de solutions, partenaire(s), client), ce qui permet in fine une couverture du marché qui ne serait autrement pas réalisable.
- Les partenaires d’une vente directe sont souvent, de leur côté, porteurs de la valeur métier de l’offre globale. Ils positionnent la valeur de l’offre technique dans un processus de transformation client de bout en bout. Ces partenaires sont le plus souvent des consultants ou de grands intégrateurs systèmes mais peuvent aussi être des partenaires technologiques.
La maturité des solutions, un élément qualitatif d'une stratégie GTM
La maturité technique des solutions dicte souvent la difficulté de leur vente et de leur déploiement. Ainsi, plus les solutions sont matures et éprouvées, plus les partenaires sont capables de les intégrer ou de les installer efficacement à la place de l’éditeur.
Les consultants, en général, s’intéressent aux avantages concurrentiels qu’une solution peut apporter au client. Ils interviennent donc toujours très tôt dans la proposition de valeur. A l’inverse, les VARs, qui s’intéressent beaucoup à la marge qu’ils réalisent sur chaque vente, sont naturellement conduits à se concentrer uniquement sur des solutions éprouvées, matures et faciles à déployer. Entre les deux, une combinaison de modèles de partenariats co-existe :
UNE TRANSFORMATION MAJEURE
La plupart des fournisseurs de solutions technologiques se sont historiquement davantage concentrés sur les caractéristiques techniques de leurs offres que sur leur commercialisation, bien que la stratégie de commercialisation soit fondamentale et essentielle à leur succès économique. Les changements induits par l’ajustement de leur stratégie de vente aux besoins du marché sont substantiels.
La commercialisation des offres doit suivre une approche rationnelle et structurée, basée sur le positionnement d’une offre technique qui s’insère dans une réponse à des besoins métier plus globaux. Comme évoqué précédemment, notre expérience montre qu’une stratégie de Go-To-Market correctement ajustée et définie de manière rationnelle peut réduire les coûts de couverture de 25 %, augmenter les ventes de 15 %, multiplier par 5 la taille de certaines transactions, ou encore tripler la contribution aux ventes de partenaires stratégiques.
L’effort de transformation qui en résulte est substantiel pour les fournisseurs de solutions, habitués à vendre un produit ou une combinaison de produits et de services :
- Les forces de vente doivent développer une approche de vente basée sur la valeur métier apportée et non plus sur la technologie,
- L’inclusion d’évangélistes et d’architectes de solutions dans la force de vente doit être réalisée avec soin et attention pour limiter les conflits culturels avec des forces de vente habituées à vendre des produits,
- Le poids de la technologie dans le projet global diminuera à mesure que les ventes deviendront plus stratégiques et que la durée du cycle de vente aura tendance à augmenter,
- Les ventes seront moins reproductibles car elles seront plus personnalisées,
- Les nouveaux partenaires devront être identifiés, introduits dans le processus de vente et gérés par des ressources qui les connaissent et les comprennent,
- Inclure dans le processus de ventes des partenaires aux cultures, habitudes et processus différents nécessitera une attention particulière.
Transformer une stratégie GTM d’une vente basée sur le produit à une vente basée sur la valeur représente ainsi autant un défi technique et économique que culturel.
Laurent
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